后疫情时代企业转型发展系列记者观察之二
供应链该“济天下”还是“独其身”

信息来源:南方电网报  发布时间2020-04-14

  新冠肺炎疫情全球累计确诊人数超180万,实现了人类不愿看到的别样“全球化”。在这场全球化危机中,人类社会的方方面面都遭受重大打击。经济领域,全球范围内不计其数的中小企业已经倒下;实力雄厚的跨国大企业大集团,即便没有倒闭,也面临经营业绩下滑的严峻局面。

  其中,供应链断裂是重要原因。全球化让世界各地的联系更紧密了,与此同时,科技的发展导致社会分工细化。两者叠加的结果就是,产品的生产过程有了越来越多企业的参与,供应链变得越来越长。一旦其中任何一环出问题,整个链条就断了。

  因此,在疫情等突发性公共危机事件发生时,全球化下行业供应链发生断裂,几乎是不可避免的事情。

  事实上,很多现代化企业,从产品生产到销售一系列流程供应链都依靠其他企业,自己仅负责非常小而精的方面(诸如产品理念设计)。我们假设一种极端情况,充分近乎完全依靠其他企业的情形——称之为“济天下”,其供应链在疫情中遭受影响必然非常大。

  那么,与之截然相反,企业不融入全球化,完全“独其身”,建立自己的供应链行不行?这样自然能将公共危机带来的影响降至最低甚至完全避免,但稍有常识的人都知道,这在现实世界里不可能实现。人类社会已完全融入全球化,在未来很长一段历史时期,甚至可能永远,再也无法回到“闭关锁国”的时代。

  当然,两种绝对性假设仅出于探讨分析方便的需要,本文绝无意比较评定二者优劣,这种评定毫无意义,只为抛出一种分析问题的思路与君分享。因为在人类实际经济活动中,企业绝无可能做到极端,其选择都介于两者之间,只是不同企业在天平两端加在两者上的砝码重量不同。在制定相对长时段供应链管理规划决策时,“济天下”和“独其身”的比重会相对固定,而在具体实操中,企业会根据内外部条件变化适当调整比重,做博弈。但无论如何,大的方向是很难在短期内改变的。

  毕竟,这是关于企业长远发展的方向性问题。

  A 供应链越长越脆弱,似乎非断不可

  2007年,离iPhone预定的上架时间还有一个月出头。乔布斯揣着一台样机,告诉下属:“我想要玻璃屏幕,这件事情必须在六周之内办好。”

  初代iPhone屏幕原是塑料材质,装在口袋里,粘着钥匙容易产生划痕,这是乔布斯所不能接受的事情。

  后来大家都知道,无划痕屏幕做成了。《纽约时报》2012年报道称,在iPhone生产流程中,美国海外生产的零件估计占总数的90%。高科技半导体来自德国和中国台湾,内存来自韩国和日本,显示屏和电路板来自韩国和中国台湾,芯片组来自欧洲,稀有金属来自非洲和亚洲,组装的地点则是中国大陆。

  而组装完成的iPhone,可销往全球100多个国家。苹果这家知名的跨国企业,诠释着全球化浪潮中供应链“济天下”的经典案例。在国际知名机构高德纳(Gartner)一年一度发布的全球供应链25强的榜单中,苹果成为唯一连续十年进入前五的企业。这份榜单是全球最有影响力的供应链企业排名。

  2019年榜单中,高德纳独立评选出5家供应链大师级企业,标准是在过去十年内有七次进入了榜单的前五。这是一个独立于25强排名的顶级桂冠,苹果毫无悬念在列。

  但是,随着疫情的爆发和蔓延,强如苹果的供应链,也面临了巨大压力。

  最近,《财经》杂志报道出苹果公司动用产业链所有能调动的资源,加快iPhone12生产研发,以保障今年秋天能如期发布的消息。

  报道称,一台iPhone的出厂,需要经历上千道工序,有一个环节跟不上,就会导致延期或减产。不少日韩的苹果供应链公司减少供应,马来西亚、印度的大量工厂也已经停工。

  还是以手机屏幕为例,英国《金融时报》报道称,目前几乎所有高端智能手机的显示屏都是由三星和LG生产的。苹果依赖这两家公司供应其iPhoneX和iPhone11Pro机型所用的所有OLED智能手机显示屏。此外,华为、谷歌高端智能手机也采用这两家韩国电子集团的显示屏。三星和LG两家合在一起,生产了逾94%的智能手机OLED显示屏。

  几乎垄断全球的显示屏供应,都集中在韩国大邱龟尾工业园。疫情蔓延到此,园区2400多名员工被要求在家自我隔离,工业园面临全面停产危机。在iPhone某些核心零部件的生产上,全球供应链比一般人想象的要脆弱得多。

  管中窥豹,可见一斑。当突发性公共危机事件发生时,几乎鲜有产业可以幸免于难。

  汽车产业同样如此。1月湖北各市封城后,全球汽车制造业遭受到强烈的冲击。作为中国四大汽车生产基地之一,湖北公布的汽车制造业零部件企业数超过1000家。受丰田公司的管理经验影响,全球整车厂普遍采用JIT精益管理,零部件库存量极低,很多车企到了“无米下炊”的地步。

  韩国现代2月4日就宣布,因为在中国的线束制造商裕罗和京信暂停生产,现代汽车在韩国的7家汽车工厂将停工。

  时代的一粒尘埃,落在每个人身上都是一座山。当享受经济全球化带来利好的同时,企业也不得不承担起突发公共危机事件带来的风险。

  B 加大自主供应比重,这是一场零和博弈

  实际上,没有哪一种选择是无需承担风险的。

  疫情中,我们也看到一些受冲击相对小、甚至逆势上扬的企业。

  我们以网购行业为例。平日里,阿里巴巴淘宝平台,无疑是中国最大的平台,前文提到的高德纳(Gartner)全球供应链25强的榜单,阿里巴巴是2019年唯一上榜的中国企业。但是,在疫情的表现中,它却不如京东。

  京东财报显示:2019年第四季度净收入为1707亿元,同比增长26.6%,超过市场预期1667.2亿元。全年净利润达到122亿元,扭转了上一年亏损25亿元的局面。京东对今年一季度营业收入给出不低于10%增长的预期指引。

  与之相对,海豚智库曾分析过疫情对阿里巴巴的业务影响,虽然外界普遍认为疫情对电商平台发展有促进作用,但实际上每家短期表现并不一样。阿里和拼多多都因为商家的供应链和物流中断,导致至少一个月大部分业务订单无法履约。预计第一季度,阿里巴巴核心电商业务因为物流限制,营收或将损失150—200亿元。

  700多个仓库、15万名员工组成的独立物流体系,让京东在疫情中的表现独树一帜。实际上,物流管理正是企业供应链管理至关重要的一个方面。

  然而,斥重资打造的物流平台,多年来曾饱受质疑。这一决定,正是不久前刚卸任法人代表的京东创始人刘强东,曾力排众议定下的。

  刘强东曾这样对下属说:“我请你来不是证明我的决策是错误的,我请你来是把我的决策落实到位、执行到位!如果有困难,你要想办法完成。”

  烧钱费时耗人工,京东长年的物流耕耘,换来了在公共危机事件来临时的全身而“进”。“独其身”还是“济天下”?企业对于供应链管理的长期决策,选择了其一,必然得牺牲其二,这是一种零和博弈。当天平一侧的砝码放得多了,另一侧自然少了。

  如果从金融学的角度来看,建立自主物流供应链平台,不失为一种应对长期危机风险的对冲策略,帮助企业在突发公共性事件中度过难关。当然,企业让度的是平时的经营效应。

  我们无力评判,两种策略孰优孰劣。这似乎是一个永远也无法评判解决的问题。从企业角度来说,如何选择平衡两者比重,就是考验企业管理者思维能力的时候。通常,做这种决定都是艰难的。

  企业管理者都希望“日常少烧香、临时抱佛脚”,以寻求最大化经营效益。可问题是,当危机突至,“抱佛脚”已然来不及,因为没有人能够预测危机何时会来,以提早数日应对这只“黑天鹅”。

  总之,没有哪一种策略能做到趋利避害。既然选择了,无论利害都得承受。

  C 用理性头脑修复断链,顶住危机

  这次新冠疫情的爆发和蔓延,有其特别的一面。潜伏期长达14天、多数为轻症的特点,实质上为防护提供了一定的准备时间。

  中国率先爆发之后,采用封城抗疫的坚决手段,为其他国家和地区赢得了宝贵的时间。然而,结果表明,那些远离中国拥有空间和时间优势的国家和地区,其应对疫情状况甚至不如毗邻中国的日、韩、新加坡等国,这也直接“成就”了疫情全球化进程。

  在经济全球化、信息技术高速发达的时代,我们本以为信息会瞬间传递到地球的每一个角落,然而这并未引起人类足够的警觉与重视。人类从信息中捕捉关键信息进而加以理性判断决策的能力并未强化,非理性在这一刻体现得淋漓尽致。这一点触发到供应链领域,链条中的各类从业者的选择有待商榷。

  图示:供应链中的长鞭效应

 

  管理学中有个概念——长鞭效应(或牛鞭效应),是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。根据MBA智库百科解释,其基本思想是:在供应链上的各节点,企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时,其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响,供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。

  长鞭效应投射到疫情中的人类表现,相信很多人都经历过这样的场景:超市里很多菜品被一扫而空,短期内买不到。回想以往,我们就知道这种情形并不少见,比如板蓝根、食盐都抢购过。

  面对终端客户的不理性需求,以利益为驱动的商家,当然是加紧生产销售了,即便有官方声音来辟谣,一时间都很难消退抢购潮。而当潮水退却,市场将会形成巨大的经济泡沫,产生次生危机。

  因此,无论是供应链末端的消费者,还是供应链中的企业,都要保持冷静理智的头脑,通过分析判断市场真实的需求状况,进而作出相应对策。当然,行文容易实际操作却难得很。毕竟,市场是逐利的。

  因此,遇上经济危机,政府宏观调控“这只手”需要发挥更加重要的作用。从这次疫情各国政府的表现来看,中国政府凭借着强大的行政能力,对口罩等医疗物资采用强制性统销手段,有力打击市场囤积行为,稳定了市场。无独有偶,早在上世纪1929—1933年的资本主义世界经济危机中,美国总统罗斯福推行新政,扩张其作用范围刺激就业、联邦救济,成功帮助国民度过危机。

  事实上,当面对突发性公共危机事件时,任何一家企业都是极其渺小而无力的,即便强如苹果公司的供应链,仍旧面临巨大压力。只是较之中小企业,大企业家底更厚实,协调供应链上下游企业能力更强,能抵抗危机的时间更长。我们期盼着,它们能顶过去。

  南网传媒全媒体记者 帅泉 刘杰

  ■他山之石

  疫情肆虐背后:明智的企业该怎么应对危机?

  一般而言,在关于疾病爆发和危机管理的组织思维中,重点是前期准备。近期一种致命的新型冠状病毒突然出现,组织准备更是关键。近年来,许多公司成立了风险管理团队,以制定应对大规模流行病的详细应急计划。这很必要,但远远不够。当下环境复杂而不确定,伴随着不断演变的危机,最强大的企业不是那些简单制定计划的组织,而是那些具有持续感知和响应能力的组织。正如达尔文所指出的,适应性最强的物种就是最适者。

  那么,在流行病这样的持续危机中,以下哪种组织会表现得更好?

  组织2显然能够更好地应对不断变化、不可预测的威胁。从复杂性理论中可知,遵循一些基本的危机应对原则比制定详细的先行计划更有效。例如,在火灾中,事实证明,“慢慢走向出口”这一条简单的规则比复杂的逃生计划能挽救更多的生命。

  我并非意指公司不应该有全面的风险缓解计划。在关于供应链和内部组织的问题上,他们应该有详细计划以面对问题。例如,“如果一个部门出现问题,我们要作何反应?如果两个部门都出现问题,我们将如何反应?我们有多余的计算机系统吗?”但同样重要的是,公司需要清楚,“我们将使用什么样的实时感知和协调机制来应对我们永远无法完全预见的事件?”

  公司不应该仅仅依靠专业的风险管理团队来度过持续的危机。如果这个团队出现问题,他们又该怎么办?更重要的是,他们需要提高对变化快速评估的能力,并根据简明的原则制定应对措施。这意味着公司需要从整个组织中分离一个全局化的组织人员网络,该网络能够随着事件的发展进行协调和调整,对组织内外的通信中断以及物力和人力的损失等做出及时而适当的反应。(如果一个海外总部突然退出公司网络,谁会介入?)该网络需要快速循环经历一个感知威胁、协调、响应,然后再次感知的过程。即使危机网络的成员流动或退出,它也需要不断地产出创造性的、协作性的、有纪律性的解决方案。

  这正是美国海军陆战队远征部队所做的,非常有效。而海军陆战队如此敏捷的一个原因是他们经常练习,公司也应该这样做。比如说,一家公司可以建立一个全球分散、成员不断变动的危机应对小组,每隔一个月花半天时间进行危机模拟。如果该公司亚洲工厂30%的员工退出,该集团要怎么做?如果美国关闭了边境呢?团队将如何应对“不可想象”的情况?我们的目标不是创建特定的规则来应对特定的威胁,而是在不可预测和快速变化的环境中实践新的问题解决方法。

  对于表中描述的两种组织,危机中的优势将属于那个能提升能力并且与业界其他企业,甚至是竞争对手紧密合作的公司。公司应该考虑将开源模式应用于危机应对。正如他们邀请合作伙伴和竞争对手共同开发创新产品一样,他们应该试试共同制定的危机应对措施是否会比专属的更好。如果他们在危机中失去某些能力,竞争对手也会失去其他能力,那么贸易和合作是否能够实现双赢?

  最后,许多公司的高层管理人员认为危机管理不是他们的工作,这就是他们雇佣风险缓解和安全专家的原因。但是,要创建一个在不确定性面前依然强大的组织,需要一种新的思维模式——这必须由上到下进行驱动。通过发展企业文化和应对机制以支持卓越的适应能力,企业相当于为自己接种疫苗,从而抵御一系列威胁,而不仅仅是流行病。在复杂和不确定的商业环境中,他们将变得更有弹性和竞争力。

  (摘自《哈佛商业评论》,作者 尼廷·罗利亚)

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